Pour les amoureux de la plage, une promenade le long du rivage est une expérience à savourer – que la marée monte ou descende. Contrairement à ces aficionados du sable et du surf, la plupart des responsables du développemen commerciale sont naturellement plus heureux lorsque l’argent coule à flots, et moins à l’aise lorsqu’il est
à sec.
En revanche, dans les périodes difficiles, les meilleurs savent saisir les occasions de sortir de leur zone de confort et d’améliorer encore leurs performances. En outre, ils aident leurs équipes à adopter le même état d’esprit.
Comment ? En jetant l’ancien manuel de vente et en formant tout le monde aux nouvelles stratégies de développement commercial. Ils évitent également les erreurs de formation courantes qui pourraient entraver les progrès de chacun, notamment :
- Manque d’adhésion de la part des dirigeants : Trop souvent, les responsables
du développement commercial demandent à leurs collaborateurs de se
recycler alors qu’ils restent sur la touche. Les dirigeants et les cadres devraient
suivre les nouveaux programmes de formation avant tout le monde,
démontrant ainsi qu’ils soutiennent les nouvelles normes. - Confier la responsabilité à la mauvaise personne : En période de
ralentissement économique, combien de fois les entreprises demandent-elles
à leurs employés d’assumer plus d’un rôle ? Cela peut fonctionner pour
d’autres postes, mais pas pour la formation à la vente. Comment des
personnes surchargées de travail (et très probablement sous-qualifiées)
peuvent-elles donner à leurs équipes les moyens de maximiser les revenus et
les marges et de raccourcir les cycles de vente ? Il y a fort à parier qu’ils ne
disposent ni de la bande passante ni de l’expertise nécessaires. Dans ce cas, il
est important de faire appel à quelqu’un qui a fait ses preuves. - Adopter une approche unique : Former tout le monde de la même manière et
en même temps est une recette pour l’intimidation et la confusion (chez les
débutants) et le désintérêt (chez les dirigeants chevronnés). Les formateurs
doivent préparer un contenu flexible et solide pour répondre aux besoins de
chacun. Les grands formateurs ne se contentent pas de préciser les résultats
souhaités ; ils individualisent les indicateurs clés de performance en fonction
de l’expérience et du niveau de compétence de chaque collègue. - Un manque de renforcement cohérent ou durable : Les meilleurs formateurs
savent que les habitudes des gens déterminent leur avenir – et celui de leur
entreprise. Les dirigeants doivent continuer à modéliser et à renforcer les
nouvelles solutions de formation en tant que “must have” pour s’assurer que
leurs équipes les adoptent et les maîtrisent. - Une mauvaise budgétisation : Demander le coût d’un programme de
formation n’est pas la bonne question. La bonne question est de savoir
combien d’argent sera nécessaire pour faire progresser votre organisation.
Quel est votre objectif et de quoi avez-vous besoin pour l’atteindre ? Prenez
en compte des variables telles que le nombre de personnes à former, le degré
de personnalisation requis et les modalités d’un suivi efficace – sans oublier
que c’est la responsabilisation de l’équipe qui, en fin de compte, permettra
d’obtenir les résultats escomptés. - Dépasser les besoins de l’équipe : Bien que la formation doive s’aligner sur les
besoins des membres de l’équipe, il peut être tentant de la compliquer à
l’excès. Construisez un programme modulaire qui enseigne d’abord les
compétences les plus importantes afin que vos collègues puissent les mettre
en œuvre plus rapidement. - Ignorer les besoins des stagiaires : Des équipes différentes auront
probablement des lacunes différentes en matière de performance – comme la
prospection, la présentation ou la négociation et la clôture. Aidez vos
collègues à répondre à leurs besoins spécifiques et mettez l’accent sur les
comportements positifs qui conduiront au changement. - Tenter de former les masses : Tout le monde doit-il se recycler ? Peut-être pas,
et le fait d’exiger des personnes les plus performantes qu’elles le fassent ne
fera que freiner les progrès. Une meilleure approche consiste à isoler et à
traiter les besoins de croissance les plus importants. Cela pourrait signifier qu’il
faut d’abord accélérer la réussite des employés les moins performants, puis
s’attaquer à ceux du milieu, avant de se pencher à nouveau sur le sommet de
la hiérarchie. - Les participants à la formation qui ne savent pas ce qu’ils ont à y gagner : Les
vendeurs apprécient tous de disposer d’une feuille de route pour leur réussite
personnelle et organisationnelle. Seront-ils récompensés pour avoir augmenté
les revenus, réduit les remises ou accéléré l’expansion de l’entreprise ?
Disposeront-ils des données et des outils nécessaires à leur réussite ? - Évaluation incomplète des options de formation : Parfois, les entreprises
choisissent des partenaires de formation dans l’optique de “construire plutôt
qu’acheter”, mais elles oublient des facteurs essentiels dans leurs évaluations.
Par exemple, un ancien partenaire de formation peut être dépassé. Les
responsables du développement commercial interne peuvent être plus utiles à
leur entreprise sur le terrain que dans un rôle de formateur, même s’ils sont
hautement qualifiés. - Ne pas tenir compte de l’acquisition et du transfert des connaissances : Dans
de nombreuses situations, les formateurs sont divertissants mais utilisent
tellement d’histoires et d’anecdotes qu’ils manquent des occasions cruciales
d’enseigner. Définissez un cadre pour les besoins d’information de votre
équipe et veillez à ce que les formateurs abordent tous les domaines. - L’abandon des meilleures pratiques : Ces meilleures pratiques comprennent
l’adhésion des dirigeants, un contenu solide mais facile à appliquer, des
approches éprouvées, pertinentes et personnalisées, un renforcement et une
mise en œuvre cohérente d’un animateur à l’autre.
Lorsque les responsables commerciaux adoptent ces stratégies de formation, ils ont toutes les raisons de croire qu’ils vont surfer sur les vagues du succès, portés par l’engagement et l’implication de leurs équipes.